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Le Triangle dramatique

Dans cet épisode, nous nous penchons sur le triangle dramatique, un modèle psychologique puissant développé par Stephen Karpman dans les années soixante au sein de l’Analyse Transactionnelle. Le modèle met en lumière la manière dont les personnes, lors de conversations et de conflits, adoptent souvent — inconsciemment — des rôles fixes : victime, persécuteur ou sauveur.

Ces trois rôles se renforcent mutuellement et maintiennent la dynamique en place. La victime se sent impuissante, décline toute responsabilité et pointe les autres du doigt. La victime peut même exercer un pouvoir en accusant les autres ou en exigeant de l’aide, occupant ainsi une position particulièrement attrayante. Le persécuteur adopte une attitude accusatrice ou agressive et se positionne selon le principe « je suis ok, tu n’es pas ok ». Et le sauveur semble agir noblement en offrant son aide, mais le fait souvent sans qu’on le lui demande et en étant convaincu que l’autre ne peut pas s’en sortir seul. Ce faisant, il confirme le statut de victime et mine la croissance ainsi que la responsabilité.

La force du modèle réside dans sa reconnaissance immédiate. Tout le monde a déjà vécu des situations où ces trois rôles étaient présents : dans les familles, les équipes, sur le lieu de travail, en politique et dans la société. Pensez au père qui se sent victime parce que le repas n’est pas prêt, à la mère qui réagit en persécuteur en s’emportant, puis qui finit peut-être par se retrouver elle-même dans le rôle de la victime. Ou pensez aux discussions au travail ou dans les médias où des groupes se présentent comme victimes, désignent d’autres comme persécuteurs et cherchent du soutien auprès de sauveurs. Les rôles s’inversent à une vitesse fulgurante, ce qui bloque complètement les discussions et engendre une polarisation.

Il est important de noter que Karpman parle de positions psychologiques, et non de victimes ou de persécuteurs factuels. Bien entendu, il existe de véritables victimes et coupables (par exemple lors d’un crime), et des sauveurs factuels sont alors nécessaires, tels que la police ou les services de secours. Mais dans la plupart des interactions quotidiennes, il s’agit de perceptions subjectives : je me sens victime, je vous vois comme un persécuteur, ou j’endosse le rôle de sauveur. Cette compréhension rend le triangle dramatique si utile pour mieux appréhender la communication.

Le podcast approfondit les trois rôles :

  • Victime : allant de la plainte dramatique (« pauvre de moi ») à l’impuissance apprise, en passant par la variante accusatrice et colérique. Le grand avantage de ce rôle est que vous n’avez pas à assumer de responsabilité — vous rejetez la faute sur autrui. Le comportement typique consiste à se plaindre, à accuser, à chercher du soutien ou à attendre passivement.
  • Persécuteur : quelqu’un qui formule des reproches, condamne ou dénigre. Cela peut être bruyant et agressif, mais aussi subtil et passif-agressif. La conviction ici est : « je suis ok, tu ne l’es pas ».
  • Sauveur : intervient pour aider, convaincu que l’autre en est incapable. Souvent bien intentionné, mais la conséquence est que l’autre reste passif et se décharge de sa responsabilité. Nous observons cela sur le lieu de travail, dans l’éducation et dans les débats de société.

Un fil conducteur de l’épisode est la question suivante : comment sortir du triangle dramatique ? La réponse commence par la prise de conscience. Dès que vous vous reconnaissez dans l’un des trois rôles, vous pouvez appuyer sur le bouton pause et vous demander : quelle valeur ou quel besoin est touché chez moi ? En explorant cela, vous assumez la responsabilité de vos propres émotions au lieu de les rejeter sur les autres.

Par ailleurs, il existe d’autres stratégies :

  • Face à une victime : ne pas sauver immédiatement, mais poser des questions (« Qu’est-ce qui vous touche précisément ? Quelle étape pouvez-vous franchir vous-même ? »).
  • Face à un persécuteur : travailler sur l’empathie et écouter le « pourquoi » derrière le comportement de l’autre.
  • Face à un sauveur : tirer le frein à main et vérifier d’abord quelle aide est réellement nécessaire, au lieu de tout prendre en charge automatiquement.
Ainsi, un espace plus grand se crée pour un véritable dialogue, une compréhension mutuelle et des solutions constructives. Le triangle dramatique n’est donc pas seulement un modèle théorique, mais une boussole pratique pour mieux comprendre et débloquer les conversations et les conflits — à la maison, au travail et dans la société.

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Les participants aborderont leur communication avec autrui différemment, au sens le plus large du terme, même lorsque celle-ci devient difficile ou tendue. Ils éprouvent plus de sérénité et d’assurance, et savent mieux comment agir au lieu de simplement réagir aux événements. La différence réside dans l’action consciente : ne plus subir la situation ou la conversation, mais y participer de manière active et curieuse. L’accent est mis sur le changement de comportement individuel, qui a un effet visible sur les interactions avec les collègues, les collaborateurs et les clients. Souvent, les participants remarquent déjà une différence pendant la formation, laquelle se renforce ensuite par la mise en pratique.
Oui. Le contenu, les méthodes de travail, le langage et les cas pratiques sont entièrement adaptés au contexte de l’organisation. Si nécessaire, je m’immerge explicitement dans le secteur, la fonction ou la réalité du terrain. Le contexte détermine la manière dont les gens communiquent et décident, et il définit donc aussi la façon dont une formation est conçue.
Nos formations conviennent à toute personne travaillant avec d’autres et disposée à examiner son propre comportement. Elles fonctionnent moins bien lorsque les participants doivent y assister sous une pression intense et ne montrent aucune volonté d’ouverture. Nous le signalons alors explicitement.
Le transfert des acquis est central. Nous travaillons sur la prise de conscience et pratiquons durant la formation avec des situations réelles, afin que les participants vivent des expériences de réussite. Dans la mesure du possible, nous prévoyons un suivi avec les participants et le donneur d’ordre, et nous examinons ensemble quels obstacles contextuels pourraient entraver la mise en pratique.
La formation part toujours de la réalité des participants. Nous travaillons avec leurs propres cas, combinons réflexion, exercices et dialogue, et n’apportons des connaissances théoriques que lorsqu’elles sont nécessaires. Il ne s’agit pas d’un transfert de théorie magistral ni d’une formation pilotée par PowerPoint.
Gérer la résistance est une compétence clé. Nous créons un climat de sécurité et de neutralité, nommons ce qui se joue et explorons le besoin qui se cache derrière la résistance. Nous ne forçons rien, mais créons un espace permettant aux participants de se remettre en mouvement et de prendre la responsabilité de leur propre processus d’apprentissage.
Nous partons toujours de ce qui est réalisable dans le temps imparti. Il n’y a pas de schéma fixe : nous nous adaptons aux besoins, au contexte et à la charge de travail. Lorsque cela est pertinent et souhaitable, nous complétons les moments présentiels par des préparations, des éléments numériques ou des parcours étalés dans le temps afin d’optimiser l’utilisation du temps.
Nous ne travaillons pas avec des astuces ou des comportements imposés. Nous regardons également sous la surface, vers les convictions, les peurs et les schémas automatiques qui freinent les nouveaux comportements. Grâce à cela, les participants osent et peuvent appliquer ce qu’ils ont appris en dehors de la formation, dans leur situation de travail réelle.
L’effet devient visible dans le comportement. Nous travaillons avec les observations du donneur d’ordre et des participants, des questions de réflexion ciblées et des retours d’expérience pendant la formation. La satisfaction est un point de départ, mais le plus important est de savoir si les personnes se sentent assez sûres d’elles pour appliquer efficacement le nouveau comportement.
Les étapes de suivi sont toujours examinées en concertation avec le client. Il peut s’agir d’un débriefing sur le transfert des acquis, d’un approfondissement sur des thèmes spécifiques ou d’un coaching individuel. Le client décide de ce qui est souhaitable et réalisable dans son propre contexte.
Nous réfléchissons volontiers avec vous à votre contexte, vos défis et vos objectifs. Pas de solution standard, mais une approche ciblée qui fonctionne dans la pratique.

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