Il existe des milliers de livres sur le leadership. Et pourtant, de nouveaux semblent apparaître sans cesse. Comment cela se fait-il ? Qu’est-ce qui rend le leadership si difficile ? Kevin Van der Straeten d’Eventplanner pose la question à l’expert en leadership Bart Provost.
La vidéo en 5 points clés
- En tant que dirigeant, tenez compte des 3 résistances de vos collaborateurs lorsque vous proposez quelque chose : 1) je ne comprends pas 2) je ne veux pas 3) je n'ai pas confiance en cela/en vous
- Établissez un lien sincère et authentique avec votre collaborateur. Demandez-lui comment il/elle va, partagez ce qui vous préoccupe, n'ayez pas peur de parler de sentiments
- La vulnérabilité authentique est une force et non une faiblesse
- Le cadre définit toute la relation de leadership avec votre collaborateur. C'est le point de départ et le point d'arrivée
- Négociez une solution gagnant-gagnant (gagnant pour vous et gagnant pour lui/elle), plutôt que d'imposer une proposition de manière unilatérale
Transcription
Bonjour Bart, bienvenue en studio.
Avec plaisir, merci beaucoup pour l’invitation.
Comme je le disais à l’instant dans l’introduction de cet entretien : il y a énormément de livres sur le leadership. Beaucoup de grandes théories. Mais en tant que gérant de, par exemple, une agence événementielle, ou organisateur d’un événement, où travaillent dix à quinze personnes, une PME, qu’est-ce que cela signifie concrètement pour mon leadership ?
Comment puis-je en faire quelque chose ?
Oui, c’est une question très intéressante. Parce que, finalement…
Et je suis tout à fait d’accord avec vous. Aussi beaux que soient les grands livres, les grands modèles et les grandes théories. Et aussi solides soient-ils…
Et d’ailleurs, je vais peut-être vous donner un aperçu. Si vous trouvez quelque part un modèle sur le leadership, et que vous y retrouvez les mêmes fondements que dans d’autres modèles, alors c’est déjà un modèle solide. Dès l’instant où vous trouvez un modèle qui dit : tous les autres modèles sont faux et le mien est juste, vous pouvez commencer à douter. Donc, un bon modèle, la preuve d’un bon modèle, c’est en fait que plusieurs modèles partagent les mêmes points de départ.
Maintenant, avoir ces beaux livres, modèles et théories est une chose. Mais comment allez-vous faire dans la pratique ? Car c’est un peu ce que j’entends derrière votre question.
Oui, c'est précisément ce passage à la pratique qui est difficile.
Et là, tout dépend de la manière dont on regarde les choses. C’est comme si vous mettiez une sorte de lunettes, des Google Glass, avec une sorte de réalité augmentée. Une sorte de couche plus profonde de la réalité qui est projetée. Il faut alors se demander : tiens, qu’est-ce que je constate ?
C’est aussi une question que je pose très souvent lors des formations. À savoir : oui, mais à quoi êtes-vous confronté ? Et c’est différent pour chaque dirigeant.
Oui, cela peut aller de personnes qui n’arrivent pas à inspirer leurs collaborateurs, ou de collaborateurs qui n’écoutent même pas, dans certains cas. C’est le pire exemple, je pense, que l’on puisse avoir.
Jusqu’à : comment insuffler un peu plus de motivation dans mon équipe ? Et tout ce qu’il y a entre les deux, probablement.
Oui, et on en arrive naturellement à cette chose magnifique.
Bienvenue à tous les chefs d’entreprise et dirigeants dans le club des êtres humains. Et sachez aussi que toutes les personnes que vous dirigez ont également une carte de membre en poche. Rien de ce qui est humain ne nous est donc étranger.
Et très souvent, vous constaterez que les dirigeants ne parviennent même pas à évaluer l’effet de leurs propres actions sur leurs collaborateurs. C’est donc déjà un premier point important.
Parce qu'ils ne se connaissent pas bien eux-mêmes ? Ou parce qu'ils ne connaissent pas bien le collaborateur ?
Les deux. Cela peut être les deux. C’est une question de l’un et/ou de l’autre.
Mais donc, si vous mettez ces Google Glass et que vous vous dites : d’accord, je vais maintenant regarder ce qui se passe ici.
Peuvent-elles alors tout prédire, ce que vous devez faire ? Ou…
Ce serait magnifique, oui. Beaucoup de formations, beaucoup de livres et beaucoup de théories.
Tout dans les lunettes.
Tout dans les lunettes.
En fait, plus vous avez de modèles, plus vous en connaissez, plus la palette sur ces Google Glass devient riche. Et cela vous permet aussi de regarder avec du recul : oh, mais que se passe-t-il ? J’ai, par exemple, confié une mission ici. J’ai dit : tu vas avoir une nouvelle définition de ta fonction. Et c’est vraiment génial, c’est vraiment fait pour toi. Voici la nouvelle définition du poste, donc ce que tu faisais avant, tu peux en lâcher une grande partie. Nous allons confier cela à Peggy. Mais toi, tu vas pouvoir faire cette nouvelle chose. Et vous voyez, en fait, la moue du collaborateur s’allonger. Les épaules s’affaissent un peu et : ah, d’accord.
Tout le travail sympa : envolé.
Donc vraiment le contraire de.
Et que voit-on très souvent ? Que les dirigeants se disent : mais enfin, tu vas y arriver. Ou : allons, on ne va pas commencer comme ça. Je veux dire : il est temps de changer un peu, etc. Mais cela en dit plus sur les propres valeurs, les propres convictions du dirigeant.
Donc, très concrètement, l’étape numéro un est : connaissez-vous vous-même. Et je dis très souvent aux dirigeants : oui, mais vous occupez un certain poste parce que vous réfléchissez d’une certaine manière. Ne partez pas du principe que tous les autres, qui ne sont pas assis sur votre siège de dirigeant, partagent les mêmes convictions. Sinon, ils seraient à votre place et pas seulement vous. C’est donc un point très important : savoir que les personnes assises sur ce siège réfléchissent différemment.
On pourrait comparer cela à un arbre rempli de petits singes. Plus vous êtes haut sur les branches de l’arbre, plus votre vue est large. Donc, peut-être savez-vous : oui, si je dis maintenant, descendez. Allez manger. Allez ramasser des noix et des baies. Mais j’oublie de préciser qu’il y a par hasard trois lionnes en chasse. Eh bien, je ne reverrai plus certains de mes frères singes.
Donc, en ce sens : j’ai par définition, de par ma position de dirigeant, un regard différent sur le terrain de travail que mon collaborateur. Et je suis aussi arrivé à ce poste pour certaines raisons. Si nous ne voulons pas le reconnaître et si nous ne pouvons pas nous y reconnaître et nous y accepter — que nous avons d’autres valeurs, d’autres convictions (enfin, peut-être les mêmes valeurs, mais d’une manière différente) que notre collaborateur — alors nous faisons fausse route.
Une bien meilleure étape consiste alors à dire à ce moment-là : oh. Simple description du comportement. Oh, je vois que votre visage s’allonge. Et vos épaules. Vous vous affaissez complètement. Alors que j’avais pensé que vous alliez crier de joie. Expliquez-moi. Que se passe-t-il ?
Simplement mieux comprendre ce qui se passe concrètement…
Si nous sommes tout à fait honnêtes. Il y a une mission qui n’est pas, ou pas assez bien, réalisée. Que va faire un dirigeant ?
Très souvent se mettre en colère.
Oui, ou il va interpeller cet homme ou cette femme. Donner du feedback. Et comment se fait-il que, etc.
Oui, ce n'est tout de même pas possible que tu ne fasses pas ça bien.
Absolument, oui.
Et donc cela devient : oui, de quoi as-tu besoin pour mieux faire cela ici, etc. Alors qu’en réalité, à ce moment-là, vous manquez deux étapes majeures et importantes.
Premièrement : avez-vous jamais obtenu l’engagement de votre collaborateur ? Le véritable engagement du type : oui, je veux le faire. J’y appose ma signature. S’il le faut, avec mon sang. Du genre : oui, je veux m’y investir. C’est ce facteur « yes ». La part de motivation dont vous parliez tout à l’heure.
Et un deuxième point qui est très souvent oublié. C’est en fait la première étape. Nous y reviendrons tout à l’heure dans l’ordre inverse.
La première étape qui est très souvent oubliée, c’est d’entrer véritablement en connexion : dites-moi, Peter, quand vous m’entendez dire cela, qu’est-ce que cela vous fait ? De recevoir une telle nouvelle fonction ?
Eh bien, je ne sais pas si cela me réjouit.
Oh, cela m’étonne. Car j’ai fait cela pour vous lancer un petit défi. Parce qu’à l’époque, vous aviez dit que vous cherchiez de nouveaux défis. Tiens, j’ai donc apparemment fait quelque chose qui n’est finalement pas le défi que vous souhaitiez avoir dans votre travail. Racontez-moi. Et c’est ce qu’on appelle la connexion.
Donc, très souvent, nous allons effectivement, comme vous le dites, pousser sur l’exécution de la tâche. Dire : non, c’est l’exécution de la tâche. De quoi as-tu besoin ? Pourquoi n’est-ce pas bien ? Pourquoi le résultat n’est-il pas celui que j’attendais ? Alors qu’en fait, nous n’avons jamais obtenu l’engagement. Et en réalité, nous ne sommes jamais entrés en connexion l’un avec l’autre.
Maintenant, dans les grandes entreprises, Bart, je vous suis tout à fait. Là, on a effectivement une grande liberté : à chacun ses capacités. À chacun ses préférences. Où voulez-vous aller dans votre carrière ? Et ainsi, on essaie de placer les bonnes personnes au bon endroit. Pas seulement pour vous, mais aussi pour ces personnes elles-mêmes.
Une petite entreprise, où travaillent trois personnes, c’est beaucoup plus difficile. Justement parce que vous avez moins de marge de manœuvre. Il y a tout simplement certaines choses qui doivent être faites.
Oui, absolument. Et c’est pourquoi, si vous voulez obtenir l’engagement de quelqu’un, vous pouvez chercher. Vous pouvez même appeler cela une forme de négociation. Dire : d’accord, mais qu’est-ce qui est important pour vous dans le travail ? Et qu’est-ce qui est important pour moi dans le travail ?
Et là, quelqu’un peut dire : oui, je trouve important pour moi, vous savez…
Parce que nous sommes ici dans un joli coin reculé de la Flandre. Supposons que quelqu’un dise : j’aimerais pouvoir travailler à domicile quatre jours par semaine. Comme ça, je n’ai pas à subir les embouteillages tous les jours.
Nous ne sommes pas non plus dans un coin si reculé que ça, Bart.
Non, ça va encore.
Mais en fait, les dirigeants reçoivent régulièrement ce genre de questions. Des personnes qui disent : oui, je voudrais justement faire un peu plus de télétravail. Car c’est bon pour l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée.
Nous revenons en fait à la discussion que nous avions il y a quelques épisodes. Sur le gagnant-gagnant.
Vous appliquez à nouveau cette technique ici.
Pour regarder : d'accord...
Qu'entendez-vous par là ?
Si cet employé veut soudainement se mettre à tricoter des écharpes, cela risque d'être difficile dans le contexte de l'entreprise.
Oui, car en fin de compte : nous sommes ici pour faire croître et prospérer cette entreprise. C’est donc le point de départ.
Donc, ce que vous faites, c’est en fait dire beaucoup plus : regardez, voici le cadre. Je veux vraiment entrer en connexion avec vous. Je veux vraiment entendre ce qui vous freine. Et là aussi, il est très intéressant de savoir : qu’est-ce qui freine les gens ? Ce sont des résistances. Nous y reviendrons probablement tout à l’heure.
Mais si vous examinez ensuite cet aspect : d’accord, comment voulez-vous faire les choses ? Celles que vous voulez accomplir dans votre carrière. Et est-ce possible au sein de cette entreprise ?
Si quelqu’un dit : oui, je voudrais en fait assumer plus de capacités de direction demain. Au sein de votre entreprise de trois personnes. Je suis désolé, cher Peter, mais voici le cadre dans lequel nous travaillons. Nous sommes une entreprise de trois personnes. Et il ne semble pas, pour l’instant, que nous allons passer à 300 demain. En un an. Je ne vais donc pas pouvoir vous offrir cette opportunité.
Revenons un instant au cadre. À l’intérieur de ce cadre : vous voulez plus de défis. Comment pouvez-vous, dans ce cadre, avoir plus de défis ? Et vous revenez à chaque fois au dialogue.
Et parfois, je vois des dirigeants s’y perdre un peu. Ils se disent : oui, mais alors je vais devoir accepter que tout le monde travaille à domicile cinq jours sur cinq. Pour l’équilibre vie professionnelle-vie privée.
Non. Car vous partez du cadre.
Oui, car cela ne facilite pas toujours les choses, n'est-ce pas ? Vous avez un collaborateur dont vous savez qu'il est parfaitement capable de travailler à domicile 4/5e. Dans ce cadre, c'est tout à fait possible. Mais à côté, il y a quelqu'un dont vous vous dites : oui, lui ne peut pas. Et il va le vouloir aussi.
Oui. Et soudain, vous êtes un mauvais dirigeant.
Oui, et il s’agit alors à nouveau d’être très honnête. Dire : regardez, ce qui est important pour moi, c’est que la qualité du travail fourni se situe dans certaines marges. Dans les marges de l’acceptabilité. Ce qui est important pour moi, c’est de pouvoir avoir confiance dans le fait que…
Et je ne le remarque pas encore assez chez vous pour le moment. Donc, avant que vous ne puissiez obtenir de ma part quelques jours de télétravail, je veux que certaines choses soient mises en ordre. Je dois d’abord pouvoir le constater. Car pour moi, il est important de pouvoir vous faire confiance sur ce point. Et de pouvoir vous faire confiance au sens où la qualité et la quantité de travail attendues seront au rendez-vous. Alors, comment allons-nous ensemble…
Vous êtes alors à nouveau en train de négocier. Comment allez-vous vous y prendre pour me rallier un peu à votre projet de travailler également quatre jours sur cinq à domicile ? On revient à chaque fois au cadre, n’est-ce pas.
Maintenant, quand je pense au leadership, je pense spontanément aux grands chefs d'entreprise visionnaires. Un Elon Musk. Un feu Steve Jobs. Une sorte d'icône que tout le monde admire et que l'on commence à suivre massivement et volontiers. Parce qu'ils sont si inspirants. Est-ce réservé aux grandes entreprises ? Ou peut-on aussi le faire en tant que leader à petite échelle ?
Oui, il faut bien sûr se poser la question de savoir dans quelle mesure ce genre d’histoires est médiatisé pour soutenir l’image de marque globale.
Car vous ne voudriez pas parler à la jeune femme qui a été licenciée par Steve Jobs dans l’ascenseur, en allant à son bureau. Parce qu’il lui a demandé : et que faites-vous ici dans l’entreprise ? Elle a expliqué en deux phrases ce qu’elle faisait et il a dit : nous n’avons donc pas besoin de vous.
Alors, dans quelle mesure ces histoires sont-elles exagérées ?
Oui, en termes de leadership, ce n'est pas vraiment...
Elon Musk, un homme qui semble dormir deux heures par nuit. Ou trois heures par nuit. Eh bien, s’il vous envoie un SMS à quatre heures du matin et qu’il veut que vous répondiez immédiatement. Que cela vous plaise ou non.
Donc, je veux m’éloigner un peu de ce battage médiatique, où certaines personnes sont vraiment mises sur un…
Sur un, oui, ce qu’on appelle…
Mises sur un socle, n'est-ce pas.
Mises sur un socle. Je voulais utiliser le beau mot de piédestal.
Mais si les gens sont effectivement placés sur un piédestal, oui…
C’est donc une chose. Il faut laisser cela de côté un instant. Mais je veux en venir à la question sous-jacente. À savoir : qu’est-ce qui fait que les gens sont prêts à tout pour vous ? Et c’est une très…
C’est en soi une très belle histoire. Une très belle comparaison avec ce qui se passait il y a dix mille ans.
Que se passait-il il y a dix mille ans ? Nous vivions ensemble dans notre clan, dans notre petit groupe. Et nous nous déplacions d’un endroit à l’autre. Pour chasser et chercher de la nourriture. Et que se passait-il ? Tout le monde prenait soin les uns des autres. Et le chef prenait grand soin du groupe. Et c’est bien sûr une tout autre histoire.
Si vous comparez cela aux entreprises d’aujourd’hui. Où les grands managers sont récompensés par un bonus, éventuellement, en veillant justement à ce que l’entreprise reste très saine financièrement. Mais si c’est au détriment des personnes qui travaillent sous ses ordres, alors tant pis. C’est évidemment un autre point de départ.
À partir de quand obtenez-vous des gens qu’ils soient si loyaux qu’ils veuillent vous suivre ? Si loyaux qu’ils soient prêts, au sens figuré, à se sacrifier pour vous. C’est quand vous faites de même pour eux. Et c’est un point très important. Le fait de créer une certaine ouverture. De se concerter et de voir : d’accord, quelles sont vos peurs ? Quels sont vos doutes ? Quelles sont vos inquiétudes ? Et je vais vous indiquer que je suis prêt à y réfléchir avec vous.
Cela va faire en sorte que les gens aient beaucoup plus le sentiment : d’accord, je me sens en sécurité avec toi. Car si je ne peux pas te faire confiance, il y a dix mille ans, alors que je dors près du feu de camp, et que toi, à l’extérieur de notre village, tu montes la garde contre le tigre à dents de sabre qui approche… Si je ne peux pas avoir confiance en cela, alors qu’est-ce qu’on fait ?
Mais est-ce là ce que Brené Brown dit si bien sur la vulnérabilité ? En tant que leader, oser aussi se montrer vulnérable. S'il y a une mauvaise nouvelle à annoncer, admettre simplement que vous aussi, vous trouvez cela difficile.
Oui, mais pour une raison ou une autre, nous avons tous appris, je ne sais pas comment cela s'est installé dans notre société, à cacher justement ce genre de choses.
Bien sûr, oui. Car la façade est bien plus importante. Alors que, et vous pouvez en être certain, les gens percent cette façade sans erreur. Ils la percent infailliblement. Ils sentent immédiatement : hm, il y a quelque chose qui n’est pas dit ici. Et ce sont aussi les résistances dont je veux vous parler dans un instant.
C’est le fait — et Brené Brown appelle cela du courage — mais en réalité, c’est de la vulnérabilité intentionnelle. Si vous savez que vous pourriez être blessé et que vous le faites quand même, alors nous appelons cela du courage. Comme un soldat qui sait qu’il peut être abattu et qui y va quand même.
Le pompier qui sait que le bâtiment peut s’effondrer sur sa tête, et qui entre quand même pour sauver des gens. C’est ce qu’on appelle du courage.
Donc, vous savez que vous pouvez être blessé et vous le faites quand même. Et c’est là que nous nous rencontrons en tant qu’êtres humains. Il n’y a rien de plus puissant que la connexion entre les personnes. Quand c’est sur le plan de : j’ouvre un instant mon cœur et mon âme complètement à vous. Ce n’est pas de la thérapie où l’on se met à : oh oui…
Car j’ai déjà vu cela aussi : des dirigeants qui s’emparent de cette idée. Ah, mais c’est bien. Je vais me mettre à pleurer un bon coup à chaque fois que je dois dire quelque chose. Ou dire vraiment : j’ai passé un week-end très difficile et ça va si mal dans mon mariage. Eh bien, on s’en fiche. Vous voyez ? Ce n’est absolument pas important.
Il s’agit du fait que vous osiez dire, en tant que dirigeant : regardez, je suis face à une décision difficile. Soit l’entreprise fait faillite, soit nous devons réellement, en ce moment, économiser 120 000 € de frais. À court terme, et je veux dire par là en trois mois. Au lieu de dire : eh bien, j’ai longuement réfléchi et oui, ce sera très dur pour vous, mais deux sur quatre doivent partir. Eh bien ! C’est peu de vulnérabilité.
Si, en revanche, vous pouvez dire : regardez, je ne sais pas comment m’y prendre. Je n’en ai pas dormi de la nuit. Et mon premier…
Oui, mais il y a eu récemment...
Quel PDG avait agi de la sorte ? Voyons, qui était-ce déjà ? Il a raconté une telle histoire, mais il n'en pensait pas un mot. Et c'était encore dix fois pire, bien sûr.
Après un accompagnement, un coaching, une formation ou quoi que ce soit. Ou après avoir lu un livre. Oh, je vais vite faire ça maintenant.
Je vais utiliser ces petites phrases, oui.
Et qui l'on est.
Et qui l’on est. Et c’est une tout autre chose. Absolument.
Maintenant, vous avez déjà dit deux fois, Bart, que vous vouliez dire quelque chose sur la résistance. Je ne sais pas quelle question poser, car je ne sais pas ce que vous voulez en dire.
Car c’est la première chose que vous avez demandée : oui, imaginez, un collaborateur ne fait pas ce qu’il est censé faire.
Oui, c'est un peu l'essence du sujet.
Ou n’est pas motivé. Et n’est pas content, malgré vos tentatives pour qu’il le soit.
À quoi cela tient-il ? Eh bien, vous avez en fait…
On pourrait dire que toutes les résistances peuvent être regroupées en trois endroits différents. Et il est important, en tant que dirigeant, de le savoir. Parce que vous savez alors aussi que vous devez oser aller sur ce terrain. Et oser avoir cette vulnérabilité pour y aller. Dire : oui, regardez, je veux en discuter avec vous.
Et la première résistance se situe à ce niveau. Et elle consiste à dire : regardez, je ne comprends pas. Je ne comprends pas. Je ne sais pas. Je manque de connaissances. Pourquoi devons-nous soudainement nous réorganiser ? Je ne vois aucune raison. Tout se passe bien comme ça. Il me manque donc un tas d’informations.
Mais cela, vous pouvez le fournir.
Cela, vous pouvez le fournir. Absolument, oui.
Sachez aussi qu’un grand nombre de ce genre d’arguments concerne en fait aussi l’un de ces deux autres points. C’est donc très souvent mis sur la table par le collaborateur, ou formulé de cette manière. Mais en réalité, cela concerne souvent aussi ceci. Cela va très loin. Pas seulement les raisons pour lesquelles vous prenez une décision, mais cela concerne aussi : oui, d’accord, voici l’information sous-jacente dont vous ne disposez pas. Certaines informations, bien sûr, de par votre position, vous n’avez pas à les partager.
Supposons qu’en tant que chef d’entreprise vous disiez : eh bien, en ce moment, j’ai déjà dû vendre ma propre maison pour…
Si vous estimez que ce n’est pas pertinent pour le collaborateur, d’accord, alors vous ne devez pas le mettre sur la table. Mais il s’agit bien de dire : regardez, voici comment je vois les choses. Voici où nous en sommes. Voici ce que nous devons réaliser. Nous avons deux gros clients et cela doit se faire en même temps. Et nous n’avons que tant de personnes. Par exemple. Ce genre d’informations, vous devez les donner.
Le deuxième groupe de résistance est en fait : je ne veux pas. Je n’en ai pas envie. Je ne suis pas motivé pour faire cela. Et je ne le veux pas, en fait. Non. Il y a quelque chose en moi qui dit : non. Non. J’ai donc une résistance sur le plan de la volonté.
Le troisième, un peu le plus dangereux, concerne les tripes, les entrailles. Du genre : je n’ai pas confiance. Ou : je n’ai pas confiance en vous. Je ne suis pas convaincu que vous soyez un bon dirigeant. « You got what it takes », comme on dit en anglais. C’est-à-dire que vous avez effectivement ce qu’il faut pour me diriger correctement, moi et tous les autres. Dans cette phase, dans cette entreprise, dans ce département. Ou encore : je n’ai pas confiance dans la casquette que vous portez en ce moment. Car vous n’êtes plus que le porte-parole de la direction générale. Et ces gars-là veulent juste, à la fin de l’exercice fiscal, empocher leur bonus en réduisant rapidement les coûts.
Et ils ne se soucient pas de nous.
Ils ne se soucient absolument pas de nous. Ce sont des choses qui…
Ceci, ça va encore. Il faut déjà creuser pas mal. Mais faire sortir cela sur la table ? Cela n’est possible que si vous entrez réellement en connexion avec les gens. Et donc, là encore, n’est-ce pas, cette part de vulnérabilité : d’accord.
Car comment allez-vous faire ? Laissez quelqu’un venir vous dire : je pense que vous, dans cette phase de crise, vous n’êtes pas compétent pour nous en sortir. Je n’ai pas confiance en vous en tant que capitaine de notre navire, au milieu de cet ouragan. Je n’ai pas confiance en votre savoir-faire. Combien de dirigeants oseraient être ouverts à cela ? C’est difficile.
Oser y être ouvert est une chose. Mais ce qu'il faut en faire ensuite ?
Oui, en premier lieu, une discussion. D’accord, oh. Eh bien, ça me touche. Vous pouvez aussi parfaitement partager ce que cela vous fait : ça me touche. Pouvez-vous me dire pourquoi ? Pourquoi pensez-vous cela ? Quelles choses avez-vous vues chez moi, ou quelles choses manquent, quand vous me regardez, dans ma façon de diriger ? Ce qui vous donne l’impression que je ne pourrais pas vous faire traverser cette crise ? Oui, pour telle raison, telle raison…
Mais au moins, vous avez une discussion. Et vous comprenez aussi ce qui se joue chez l’autre.
Et vous pouvez peut-être, un par un, soit corriger ces problèmes, soit les expliquer, soit...
Ou pas non plus. Et c’est aussi cela, oser montrer sa vulnérabilité.
Dire : oui, regardez, je n’ai pas de réponse à cela. Je ne sais pas comment je peux faire. J’aimerais énormément aller dire à la direction supérieure, en Allemagne ou en Angleterre, que je ne veux licencier personne. Et que je préférerais que la solution vienne du terrain. Mais ils ne veulent pas. Donc, je suis moi-même coincé. Je ne sais pas trop comment m’y prendre. Je ressens actuellement un conflit important en moi. Mais bon, je n’ai jamais vécu cela non plus. Je ne sais même pas s’il y a une bonne façon de faire. Donc, je n’ai pas non plus de réponse à vos doléances.
Peut-être de cette manière recevrez-vous de l'aide alors.
Oui, et si quelqu’un met ainsi son âme un peu à nu, en disant : mais pouvons-nous nous rejoindre ? Ce serait alors la deuxième étape.
Donc, première étape : connexion.
Deuxième étape, on pourrait dire : d’accord, nous voulons aller vers l’engagement. Pour voir : oui, dans cette période difficile, où rien n’est certain…
Car c’est le cadre de départ. Dans cette période difficile, où rien n’est certain, oui, vous sentez-vous prêt à être dirigé par moi ? Tout en me donnant régulièrement du feedback sur la manière dont vous percevez les choses ? Et sur le fait que je perde de plus en plus votre confiance, ou que vous puissiez au contraire gagner un peu plus en confiance ? De quoi avez-vous besoin pour avoir confiance ? Êtes-vous prêt à rester à bord pour la crise dans laquelle nous entrons, la tempête vers laquelle nous naviguons droit devant ? Avec moi à la barre. Vous sentez-vous prêt ? Car c’est bien le cadre auquel nous sommes confrontés.
Et là aussi, il peut arriver que vous disiez : oui, je n’y peux rien non plus. Je suis terriblement désolé, mais il n’y a rien à faire.
Regardez une entreprise comme Nokia, qui était à un moment donné le leader mondial des téléphones mobiles. Et qui s’est effondrée au moment de l’arrivée des smartphones.
Oui, le marché a changé, les gars. On n’y peut rien. C’est le cadre.
Oui, à moins qu'ils n'aient eu une culture plus ouverte, bien sûr. Et qu'ils y aient réfléchi à l'avance.
Cela aurait été possible.
Maintenant, il est facile de raisonner après coup. C’est vrai. Cela ne tenait pas seulement au leadership. Mais ce sont ces choses qui font que les sujets sont discutés de manière beaucoup plus ouverte. Les gens donnent leur engagement. C’est aussi beaucoup plus profond. Si vous êtes d’abord entré en connexion avec eux, vous pouvez ensuite aller vers un engagement. Car cet engagement vient alors réellement d’eux.
Et on ne peut obtenir d’engagement que si les trois résistances ont été, une à une, surmontées. C’est donc là toute la beauté de la chose.
