Kevin

Pourquoi la plupart des solutions que nous concevons finissent-elles par ne pas fonctionner ?

Bart Provost, comment cela se fait-il ?

Bart

Oui.

Dans de très nombreux cas, c’est parce que nous avons, en premier lieu, fait une mauvaise analyse du véritable problème.

Il y a un certain nombre d’autres raisons également, mais très souvent, en regardant le contexte, en regardant la situation, nous nous disons déjà : voilà le problème.

J’ai vu, il y a quelque temps, un petit livre très sympathique avec ce titre sur la couverture : « Pas besoin d’être pendu à un arbre pour être un gland ». C’est magnifiquement exprimé.

Imaginez : c’est votre patron. Si vous demandez aux gens : « D’accord, mais quel est votre problème ? », ils répondent : « C’est ça mon problème : mon patron est un gland ». Donc voilà, c’est ça le problème. Alors qu’au final, ce n’est qu’une partie du contexte. Il s’agit donc avant tout de définir correctement le problème. Et vous ne pouvez bien sûr, d’aucune manière, commencer à vouloir résoudre un problème si vous ne l’avez pas encore bien défini vous-même. En ce sens, il s’agit d’aller voir : oui, mais quel est le contexte et quel est mon problème avec ce contexte ?

On pourrait donc dire, pour faire court : quel est le problème du problème ? Ou le problème du problème du problème du problème ?

Kevin

Oui, qu’est-ce qui fait que c’est alors un problème ?

Bart

C’est exact. Et ce n’est qu’ensuite que vous pouvez aller plus loin et vous demander : « D’accord, j’en suis là, et où est-ce que je veux finalement arriver ? ». Car si je sais maintenant quel est mon véritable problème, où est-ce que je veux aller ?

Les gens pourraient dire : « Mon problème est que je dois toujours faire des présentations. Et je dois toujours les faire, c’est mon patron qui me les donne, lui qui doit soudainement partir quelque part, et il les dépose sur mon bureau. Je connais à peine le sujet et c’est ça le problème ». Non, ça, c’est le contexte. Alors, quel est votre problème ? Vous voulez peut-être dire à votre patron, ou vous n’osez pas lui dire, que vous ne voulez plus procéder de cette manière. Que vous voulez une préparation décente. Mais vous ne vous sentez pas assez fort et solide pour le faire.

Oui, alors vous devez bien sûr regarder : d’accord, que voulez-vous alors ? Ah, je veux être en pleine possession de mes moyens pour…

Et ce n’est que lorsque vous commencez à raisonner de cette manière que vous pouvez envisager certaines solutions.

Je donne un exemple, oui, quelque chose qui revient régulièrement lors d’une formation. Une formation en assertivité, par exemple.

« Oui, ma collègue a une odeur corporelle très gênante ».

Et là, vous voyez que les gens proposent comme solutions : « On glisse un déodorant dans son sac à main » ou « On installe un petit Arbre Magique ».

Kevin

Avec le spray Febreze dans l’air.

Bart

Peu importe. Ce genre de choses.

Non, ce n’est évidemment pas une solution, car vous ne savez même pas encore quel est le véritable problème.

Encore moins où vous voulez arriver. Encore moins ce qui vous empêche d’y parvenir.

Et donc, très souvent, les solutions sont données vite, vite, vite.

Kevin

Mais pouvez-vous faire l’analyse de cet exemple ? Concrètement, comment s’y prend-on alors ?

Bart

Eh bien, cela dépend, car d’accord, c’est le contexte. Mais quel est votre problème ? Oui, c’est peut-être parce qu’en fait, je n’ose rien dire à ma collègue. Et je veux donc, en fait, lui donner un indice, car oui, n’importe qui aurait pu acheter ce déodorant. Mais je ne veux pas engager la confrontation. Car au fond, c’est une collègue sympathique et je ne veux pas gâcher toute l’ambiance, car c’est bien sûr l’un des messages les plus intimes que l’on puisse adresser à quelqu’un.

Et là, vous pourriez dire, d’accord, le contexte est : j’ai un collègue avec une odeur corporelle désagréable, je n’ose pas le lui dire. C’est, en fait, mon véritable problème.

Où est-ce que je veux arriver ? Je veux, en fait, être sûr de moi et pourtant, d’une manière relationnelle et constructive, dire à mon collègue que je ne trouve plus cela agréable et entamer une conversation sur ce qui est possible.

Alors vous pourriez vous demander : qu’est-ce qui vous en empêche ?

Oui, ce qui m’en empêche, c’est cette peur ultime, la conviction que si j’entame ce genre de conversation, la relation de travail sera définitivement perturbée, jusqu’au jour de ma retraite ou, si l’autre est un peu plus âgé, jusqu’au jour de sa retraite.

Non, alors vous devez vous dire : il y a d’autres messages difficiles. Par exemple, beaucoup plus liés au travail, beaucoup moins émotionnels, moins intenses et moins intimes. Ça, je peux le faire.

Ou j’ai eu d’autres choses, d’autres conversations difficiles que j’ai menées à bien. Peut-être devrais-je les transposer dans ce contexte.

C’est alors une bien meilleure solution que de simplement glisser des Febreze dans le sac de quelqu’un.

Kevin

Oui, car au final, il se pourrait bien que vous rendiez vraiment service à cette personne. Qu’elle n’en soit absolument pas consciente.

Bart

Oui, absolument. C’est tout à fait possible.

Et là, cela devient évidemment très difficile. Si vous arrivez avec toutes ces solutions qui, finalement, ne mènent pas à une résolution du véritable problème.

C’est un peu dans notre nature humaine. Les gens veulent passer immédiatement à l’action, les gens veulent faire des choses tout de suite. Et on voit alors des décisions totalement farfelues : « Ah, le chiffre d’affaires de l’entreprise baisse, nous devons refaire une action marketing, nous allons faire quelques e-mailings et, oui, ajouter un e-zine où nous parlons du tout dernier produit avec un bon code promo ».

Mais oui, quel est le véritable problème ? Qu’est-ce qui fait que le chiffre d’affaires baisse ?

Donc, en ce sens, cet e-zine avec un code promo, va-t-il vraiment résoudre le problème ?

Kevin

C’est peut-être un palliatif, mais au final…

Bart

Oui, c’est exact.

Et c’est ce que nous voyons arriver très souvent. Les gens passent en mode action : « Oh, nous devons faire plein de choses ! ». Ils s’agitent un peu dans tous les sens. Au lieu de commencer par les bases : quel est le contexte ? Quel est mon problème avec ce contexte ? Où est-ce que je veux arriver ? À quoi suis-je confronté et de quoi ai-je donc besoin ?

Et si vous faites cette analyse, et cela ne doit vraiment pas prendre longtemps, si vous faites cette analyse, eh bien, vous y arrivez.

Exemple tout bête : vous êtes à Anvers, vous devez aller à Bruxelles, mais vous avez un pneu crevé. Vous pouvez dire : « D’accord, c’est le contexte et donc, je dois aller à Bruxelles, le plus vite possible ».

Oui, vous pouvez bien sûr commencer par changer ce pneu. Cela semble le plus évident. Mais si vous dites : « Non, je dois passer un entretien là-bas, j’ai un entretien d’embauche et je veux y arriver avec des vêtements propres et des mains propres. Et rapidement en plus, car changer un pneu ne se fait pas en deux minutes ». Alors vous devez, en fait, chercher une solution tout à fait différente. Vous devez donc d’abord regarder : quel est le problème ? Qu’est-ce que je veux, au final, atteindre et donc, de quoi ai-je besoin ?

Et ce n’est qu’ensuite que vous pouvez chercher une solution qui vous convient vraiment, dans ce contexte spécifique.

Kevin

Oui, donc à nouveau prendre un peu de recul et d’abord bien observer.

Bart

Oui, c’est une constante pour beaucoup de problèmes. C’est toujours la même chose. Oups, j’en prends conscience. Dans cette prise de conscience, je prends ce recul : qu’est-ce qui se passe réellement ici ? Et ce n’est qu’ensuite que je peux, de manière consciente, entreprendre une action.

Kevin

D’accord Bart, merci beaucoup.

Bart

Je vous en prie.

Kevin

Et vous, chez vous, merci d’avoir regardé.