Om ervoor te zorgen dat je teamleden hun doelen realiseren, moeten ze hun emoties, weerstanden en overtuigingen kunnen uiten. Niet vanzelfsprekend op de werkvloer. Want hoe creëer je als leidinggevende een omgeving die medewerkers naar een hoger niveau tilt? Het ‘Impeccable Leadership’-model biedt soelaas.
Het idee achter het model? Een leidinggevende kan anderen betrekken bij de realisatie van doelstellingen. Je wil immers dat je team mee de schouders zet onder de bedrijfs- en teamambities. Door de algemene doelen te vertalen in individuele richtpunten, draagt ieder teamlid bij tot het globale resultaat.
Naar een hoger ontwikkelingsniveau
Met de juiste aanpak breng je je team telkens naar een verdere ontwikkelingsfase. Die transformatie bestaat uit drie fases. Als leidinggevende kan je in elke fase twee dingen doen: stimuleren of afremmen. Hanteer je de foute aanpak, dan dreigen je team én teamleden te stagneren. In het slechtste geval mondt het zelfs uit in weerstand en tegenwerking.
De drie fases naar een hoger ontwikkelingsniveau in een notendop:
- De reactieve fase: Je medewerkers voelen zich niet volledig op hun gemak en stellen zich afwachtend en voorzichtig op. Als leidinggevende moet je op zoek naar verbinding. Hoe? Door te reageren van wat er uit de groep komt en niet krampachtig de controle proberen te houden. Binnen je team creëer je ruimte zodat iedereen zich op zijn gemak voelt. Daarnaast zet je een helder kader neer van wat je wil bereiken.
- De actieve fase: je medewerkers uiten zich openlijk in de groep. Ze zijn actief en zetten graag hun schouders onder de doelstelling. Ze erkennen het belang van samenwerken, durven hun mening geven en discussiëren over mogelijke oplossingen. Als leidinggevende ga je op zoek naar de verschillende opvattingen binnen het team. Door die creatief te verbinden, kom je vaak tot innovatieve win-win-oplossingen.
- De proactieve fase: in deze fase zet je in op toegevoegde waarde halen. Samen met je team leg je je toe op de realisatie van de doelstelling(en). De centrale begrippen zijn ‘opleveren’ en ‘vernieuwen’. Het is essentieel dat je voorbij deelbelangen handelt en voor het groeps- en organisatieresultaat gaat.
De reactieve fase onder de loep
In de reactieve fase staat de creatie van veiligheid voor alle teamleden voorop. Want iedereen wil uit zijn eigen standpunt het beste van zichzelf geven. Maar individuele overtuigingen, angsten en weerstanden kunnen botsen. Collega’s zijn het niet met elkaar eens, gaan in discussie of proberen elkaar te overtuigen van hun eigen gelijk. Dé uitdaging voor jou als leidinggevende: ervoor zorgen dat iedereen zich veilig voelt. Op die manier is elke emotie, weerstand en overtuiging bespreekbaar.
Een hachelijke onderneming. Want wanneer medewerkers afwijzend reageren op bijvoorbeeld een nieuw intern proces, is de eerste reflex als leidinggevende om snel oplossingen te zoeken of het gesprek inhoudelijk te voeren met argumenten. Dat voelt veilig aan. Terwijl het essentieel is om in verbinding te gaan met je medewerkers: open, eerlijk, en zonder oordeel of verwijten. Een handig hulpmiddel daarbij is het model van Watzlawick.
Eerst de emoties, dan de inhoud
Aan de hand van het model van Watzlawick kan je een gesprek bewust sturen. Neem bijvoorbeeld een presentatie waarmee je het nieuwe interne proces voorstelt. Je bent wellicht benieuwd naar wat je teamleden inhoudelijk van het voorstel denken. Maar dat is eigenlijk pas de laatste stap. Idealiter komen eerst de emoties en de relatie aan bod. Dat doe je door volgende zaken te vragen en te vertellen:
- Hoe voelen jullie je bij dit idee?
- Jullie zijn vrij stil, hoe komt dat?
- Ik vind het belangrijk dat jullie je mening geven en dat we hierin overeenkomen.
Door vragen te stellen, emoties te bespreken en jouw visie op de werkrelatie te delen, komen mogelijke weerstanden op tafel die anders onuitgesproken blijven. Pas wanneer de bekommernissen op emotioneel en relationeel vlak zijn uitgeklaard, komt het inhoudelijke aspect aan bod: de oplossingen, de volgende stappen (procedure) en de argumenten en feiten (inhoud).
Bij wijze van uitsmijter: enkele tips op een rij
- Stilzwijgen, ontwijkende antwoordweerstand zijn symptomen dat mensen zich onveilig voelen. In dat geval is er iets mis en moet je actie ondernemen.
- Creëer eerst veiligheid, zodat medewerkers zich durven openstellen. Oordeel niet en schiet niet in de verdediging.
- Praat eerst over de aanwezige emoties en de onderlinge relatie. Pas als die zijn uitgeklaard, komen de oplossingen (procedure) en de inhoud aan bod.
- Problemen reactief rechttrekken vraagt meer tijd en energie dan een proactieve aanpak. Ga gesprekken over emoties en de onderlinge relatie dus niet uit de weg.
- Over emoties praten is absoluut niet hetzelfde als ‘emotioneel’ worden. Doe het professioneel en assertief.
