{"id":2902,"date":"2020-03-23T19:11:00","date_gmt":"2020-03-23T19:11:00","guid":{"rendered":"https:\/\/braintrain.be\/non-classe\/video-leadership-comment-sy-prendre-dans-une-pme\/"},"modified":"2026-07-06T07:48:42","modified_gmt":"2026-07-06T07:48:42","slug":"video-leadership-comment-sy-prendre-dans-une-pme","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/non-classe\/video-leadership-comment-sy-prendre-dans-une-pme\/","title":{"rendered":"(VID\u00c9O) Leadership – comment s’y prendre dans une PME ?"},"content":{"rendered":"\t\t
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\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

Il existe des milliers de livres sur le leadership. Et pourtant, de nouveaux semblent appara\u00eetre sans cesse. Comment cela se fait-il ? Qu’est-ce qui rend le leadership si difficile ? Kevin Van der Straeten d’Eventplanner pose la question \u00e0 l’expert en leadership Bart Provost. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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La vid\u00e9o en 5 points cl\u00e9s\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \n\t\t\t\t\t\t\t
  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tEn tant que dirigeant, tenez compte des 3 r\u00e9sistances de vos collaborateurs lorsque vous proposez quelque chose : 1) je ne comprends pas 2) je ne veux pas 3) je n'ai pas confiance en cela\/en vous <\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t
  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\u00c9tablissez un lien sinc\u00e8re et authentique avec votre collaborateur. Demandez-lui comment il\/elle va, partagez ce qui vous pr\u00e9occupe, n'ayez pas peur de parler de sentiments <\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t
  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLa vuln\u00e9rabilit\u00e9 authentique est une force et non une faiblesse<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t
  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tLe cadre d\u00e9finit toute la relation de leadership avec votre collaborateur. C'est le point de d\u00e9part et le point d'arriv\u00e9e <\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t\t\t
  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t<\/path><\/svg>\t\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\tN\u00e9gociez une solution gagnant-gagnant (gagnant pour vous et gagnant pour lui\/elle), plut\u00f4t que d'imposer une proposition de mani\u00e8re unilat\u00e9rale<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t\t\t<\/ul>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Transcription\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Bonjour Bart, bienvenue en studio.<\/p>

    Avec plaisir, merci beaucoup pour l’invitation.<\/p>

    Comme je le disais \u00e0 l’instant dans l’introduction de cet entretien : il y a \u00e9norm\u00e9ment de livres sur le leadership. Beaucoup de grandes th\u00e9ories. Mais en tant que g\u00e9rant de, par exemple, une agence \u00e9v\u00e9nementielle, ou organisateur d’un \u00e9v\u00e9nement, o\u00f9 travaillent dix \u00e0 quinze personnes, une PME, qu’est-ce que cela signifie concr\u00e8tement pour mon leadership ? <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Comment puis-je en faire quelque chose ?\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, c’est une question tr\u00e8s int\u00e9ressante. Parce que, finalement… <\/p>

    Et je suis tout \u00e0 fait d’accord avec vous. Aussi beaux que soient les grands livres, les grands mod\u00e8les et les grandes th\u00e9ories. Et aussi solides soient-ils… <\/p>

    Et d’ailleurs, je vais peut-\u00eatre vous donner un aper\u00e7u. Si vous trouvez quelque part un mod\u00e8le sur le leadership, et que vous y retrouvez les m\u00eames fondements que dans d’autres mod\u00e8les, alors c’est d\u00e9j\u00e0 un mod\u00e8le solide. D\u00e8s l’instant o\u00f9 vous trouvez un mod\u00e8le qui dit : tous les autres mod\u00e8les sont faux et le mien est juste, vous pouvez commencer \u00e0 douter. Donc, un bon mod\u00e8le, la preuve d’un bon mod\u00e8le, c’est en fait que plusieurs mod\u00e8les partagent les m\u00eames points de d\u00e9part. <\/p>

    Maintenant, avoir ces beaux livres, mod\u00e8les et th\u00e9ories est une chose. Mais comment allez-vous faire dans la pratique ? Car c’est un peu ce que j’entends derri\u00e8re votre question. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, c'est pr\u00e9cis\u00e9ment ce passage \u00e0 la pratique qui est difficile.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Et l\u00e0, tout d\u00e9pend de la mani\u00e8re dont on regarde les choses. C’est comme si vous mettiez une sorte de lunettes, des Google Glass, avec une sorte de r\u00e9alit\u00e9 augment\u00e9e. Une sorte de couche plus profonde de la r\u00e9alit\u00e9 qui est projet\u00e9e. Il faut alors se demander : tiens, qu’est-ce que je constate ? <\/p>

    C’est aussi une question que je pose tr\u00e8s souvent lors des formations. \u00c0 savoir : oui, mais \u00e0 quoi \u00eates-vous confront\u00e9 ? Et c’est diff\u00e9rent pour chaque dirigeant. <\/p>

    Oui, cela peut aller de personnes qui n’arrivent pas \u00e0 inspirer leurs collaborateurs, ou de collaborateurs qui n’\u00e9coutent m\u00eame pas, dans certains cas. C’est le pire exemple, je pense, que l’on puisse avoir. <\/strong><\/p>

    Jusqu’\u00e0 : comment insuffler un peu plus de motivation dans mon \u00e9quipe ? Et tout ce qu’il y a entre les deux, probablement. <\/strong><\/p>

    Oui, et on en arrive naturellement \u00e0 cette chose magnifique.<\/p>

    Bienvenue \u00e0 tous les chefs d’entreprise et dirigeants dans le club des \u00eatres humains. Et sachez aussi que toutes les personnes que vous dirigez ont \u00e9galement une carte de membre en poche. Rien de ce qui est humain ne nous est donc \u00e9tranger. <\/p>

    Et tr\u00e8s souvent, vous constaterez que les dirigeants ne parviennent m\u00eame pas \u00e0 \u00e9valuer l’effet de leurs propres actions sur leurs collaborateurs. C’est donc d\u00e9j\u00e0 un premier point important. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Parce qu'ils ne se connaissent pas bien eux-m\u00eames ? Ou parce qu'ils ne connaissent pas bien le collaborateur ? \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Les deux. Cela peut \u00eatre les deux. C’est une question de l’un et\/ou de l’autre. <\/p>

    Mais donc, si vous mettez ces Google Glass et que vous vous dites : d’accord, je vais maintenant regarder ce qui se passe ici.<\/p>

    Peuvent-elles alors tout pr\u00e9dire, ce que vous devez faire ? Ou… <\/strong><\/p>

    Ce serait magnifique, oui. Beaucoup de formations, beaucoup de livres et beaucoup de th\u00e9ories. <\/p>

    Tout dans les lunettes.<\/strong><\/p>

    Tout dans les lunettes.<\/p>

    En fait, plus vous avez de mod\u00e8les, plus vous en connaissez, plus la palette sur ces Google Glass devient riche. Et cela vous permet aussi de regarder avec du recul : oh, mais que se passe-t-il ? J’ai, par exemple, confi\u00e9 une mission ici. J’ai dit : tu vas avoir une nouvelle d\u00e9finition de ta fonction. Et c’est vraiment g\u00e9nial, c’est vraiment fait pour toi. Voici la nouvelle d\u00e9finition du poste, donc ce que tu faisais avant, tu peux en l\u00e2cher une grande partie. Nous allons confier cela \u00e0 Peggy. Mais toi, tu vas pouvoir faire cette nouvelle chose. Et vous voyez, en fait, la moue du collaborateur s’allonger. Les \u00e9paules s’affaissent un peu et : ah, d’accord. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Tout le travail sympa : envol\u00e9.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Donc vraiment le contraire de.<\/p>

    Et que voit-on tr\u00e8s souvent ? Que les dirigeants se disent : mais enfin, tu vas y arriver. Ou : allons, on ne va pas commencer comme \u00e7a. Je veux dire : il est temps de changer un peu, etc. Mais cela en dit plus sur les propres valeurs, les propres convictions du dirigeant. <\/p>

    Donc, tr\u00e8s concr\u00e8tement, l’\u00e9tape num\u00e9ro un est : connaissez-vous vous-m\u00eame. Et je dis tr\u00e8s souvent aux dirigeants : oui, mais vous occupez un certain poste parce que vous r\u00e9fl\u00e9chissez d’une certaine mani\u00e8re. Ne partez pas du principe que tous les autres, qui ne sont pas assis sur votre si\u00e8ge de dirigeant, partagent les m\u00eames convictions. Sinon, ils seraient \u00e0 votre place et pas seulement vous. C’est donc un point tr\u00e8s important : savoir que les personnes assises sur ce si\u00e8ge r\u00e9fl\u00e9chissent diff\u00e9remment. <\/p>

    On pourrait comparer cela \u00e0 un arbre rempli de petits singes. Plus vous \u00eates haut sur les branches de l’arbre, plus votre vue est large. Donc, peut-\u00eatre savez-vous : oui, si je dis maintenant, descendez. Allez manger. Allez ramasser des noix et des baies. Mais j’oublie de pr\u00e9ciser qu’il y a par hasard trois lionnes en chasse. Eh bien, je ne reverrai plus certains de mes fr\u00e8res singes. <\/p>

    Donc, en ce sens : j’ai par d\u00e9finition, de par ma position de dirigeant, un regard diff\u00e9rent sur le terrain de travail que mon collaborateur. Et je suis aussi arriv\u00e9 \u00e0 ce poste pour certaines raisons. Si nous ne voulons pas le reconna\u00eetre et si nous ne pouvons pas nous y reconna\u00eetre et nous y accepter \u2014 que nous avons d’autres valeurs, d’autres convictions (enfin, peut-\u00eatre les m\u00eames valeurs, mais d’une mani\u00e8re diff\u00e9rente) que notre collaborateur \u2014 alors nous faisons fausse route. <\/p>

    Une bien meilleure \u00e9tape consiste alors \u00e0 dire \u00e0 ce moment-l\u00e0 : oh. Simple description du comportement. Oh, je vois que votre visage s’allonge. Et vos \u00e9paules. Vous vous affaissez compl\u00e8tement. Alors que j’avais pens\u00e9 que vous alliez crier de joie. Expliquez-moi. Que se passe-t-il ? <\/p>

    Simplement mieux comprendre ce qui se passe concr\u00e8tement…<\/p>

    Si nous sommes tout \u00e0 fait honn\u00eates. Il y a une mission qui n’est pas, ou pas assez bien, r\u00e9alis\u00e9e. Que va faire un dirigeant ? <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Tr\u00e8s souvent se mettre en col\u00e8re.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, ou il va interpeller cet homme ou cette femme. Donner du feedback. Et comment se fait-il que, etc. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, ce n'est tout de m\u00eame pas possible que tu ne fasses pas \u00e7a bien.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Absolument, oui.<\/p>

    Et donc cela devient : oui, de quoi as-tu besoin pour mieux faire cela ici, etc. Alors qu’en r\u00e9alit\u00e9, \u00e0 ce moment-l\u00e0, vous manquez deux \u00e9tapes majeures et importantes. <\/p>

    Premi\u00e8rement : avez-vous jamais obtenu l’engagement de votre collaborateur ? Le v\u00e9ritable engagement du type : oui, je veux le faire. J’y appose ma signature. S’il le faut, avec mon sang. Du genre : oui, je veux m’y investir. C’est ce facteur \u00ab yes \u00bb. La part de motivation dont vous parliez tout \u00e0 l’heure. <\/p>

    Et un deuxi\u00e8me point qui est tr\u00e8s souvent oubli\u00e9. C’est en fait la premi\u00e8re \u00e9tape. Nous y reviendrons tout \u00e0 l’heure dans l’ordre inverse. <\/p>

    La premi\u00e8re \u00e9tape qui est tr\u00e8s souvent oubli\u00e9e, c’est d’entrer v\u00e9ritablement en connexion : dites-moi, Peter, quand vous m’entendez dire cela, qu’est-ce que cela vous fait ? De recevoir une telle nouvelle fonction ? <\/p>

    Eh bien, je ne sais pas si cela me r\u00e9jouit.<\/p>

    Oh, cela m’\u00e9tonne. Car j’ai fait cela pour vous lancer un petit d\u00e9fi. Parce qu’\u00e0 l’\u00e9poque, vous aviez dit que vous cherchiez de nouveaux d\u00e9fis. Tiens, j’ai donc apparemment fait quelque chose qui n’est finalement pas le d\u00e9fi que vous souhaitiez avoir dans votre travail. Racontez-moi. Et c’est ce qu’on appelle la connexion. <\/p>

    Donc, tr\u00e8s souvent, nous allons effectivement, comme vous le dites, pousser sur l’ex\u00e9cution de la t\u00e2che. Dire : non, c’est l’ex\u00e9cution de la t\u00e2che. De quoi as-tu besoin ? Pourquoi n’est-ce pas bien ? Pourquoi le r\u00e9sultat n’est-il pas celui que j’attendais ? Alors qu’en fait, nous n’avons jamais obtenu l’engagement. Et en r\u00e9alit\u00e9, nous ne sommes jamais entr\u00e9s en connexion l’un avec l’autre. <\/p>

    Maintenant, dans les grandes entreprises, Bart, je vous suis tout \u00e0 fait. L\u00e0, on a effectivement une grande libert\u00e9 : \u00e0 chacun ses capacit\u00e9s. \u00c0 chacun ses pr\u00e9f\u00e9rences. O\u00f9 voulez-vous aller dans votre carri\u00e8re ? Et ainsi, on essaie de placer les bonnes personnes au bon endroit. Pas seulement pour vous, mais aussi pour ces personnes elles-m\u00eames. <\/strong><\/p>

    Une petite entreprise, o\u00f9 travaillent trois personnes, c’est beaucoup plus difficile. Justement parce que vous avez moins de marge de man\u0153uvre. Il y a tout simplement certaines choses qui doivent \u00eatre faites. <\/strong><\/p>

    Oui, absolument. Et c’est pourquoi, si vous voulez obtenir l’engagement de quelqu’un, vous pouvez chercher. Vous pouvez m\u00eame appeler cela une forme de n\u00e9gociation. Dire : d’accord, mais qu’est-ce qui est important pour vous dans le travail ? Et qu’est-ce qui est important pour moi dans le travail ? <\/p>

    Et l\u00e0, quelqu’un peut dire : oui, je trouve important pour moi, vous savez…<\/p>

    Parce que nous sommes ici dans un joli coin recul\u00e9 de la Flandre. Supposons que quelqu’un dise : j’aimerais pouvoir travailler \u00e0 domicile quatre jours par semaine. Comme \u00e7a, je n’ai pas \u00e0 subir les embouteillages tous les jours. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Nous ne sommes pas non plus dans un coin si recul\u00e9 que \u00e7a, Bart.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Non, \u00e7a va encore.<\/p>

    Mais en fait, les dirigeants re\u00e7oivent r\u00e9guli\u00e8rement ce genre de questions. Des personnes qui disent : oui, je voudrais justement faire un peu plus de t\u00e9l\u00e9travail. Car c’est bon pour l’\u00e9quilibre entre vie professionnelle et vie priv\u00e9e. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Nous revenons en fait \u00e0 la discussion que nous avions il y a quelques \u00e9pisodes. Sur le gagnant-gagnant. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tOui, c’est exact.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Vous appliquez \u00e0 nouveau cette technique ici.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tAbsolument.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Pour regarder : d'accord...\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tAvec une diff\u00e9rence. En tant que dirigeant, vous avez bien s\u00fbr un cadre de r\u00e9f\u00e9rence. \n\nVous avez donc un cadre.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Qu'entendez-vous par l\u00e0 ?\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tLe cadre est le suivant : regardez, voici notre entreprise. Qu’il s’agisse d’une entreprise de trois personnes ou de trois mille personnes. Mais c’est l’entreprise. Voici ce que nous faisons sur le march\u00e9. Voici nos clients. Voici le contexte commercial dans lequel nous \u00e9voluons. \t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Si cet employ\u00e9 veut soudainement se mettre \u00e0 tricoter des \u00e9charpes, cela risque d'\u00eatre difficile dans le contexte de l'entreprise.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, car en fin de compte : nous sommes ici pour faire cro\u00eetre et prosp\u00e9rer cette entreprise. C’est donc le point de d\u00e9part. <\/p>

    Donc, ce que vous faites, c’est en fait dire beaucoup plus : regardez, voici le cadre. Je veux vraiment entrer en connexion avec vous. Je veux vraiment entendre ce qui vous freine. Et l\u00e0 aussi, il est tr\u00e8s int\u00e9ressant de savoir : qu’est-ce qui freine les gens ? Ce sont des r\u00e9sistances. Nous y reviendrons probablement tout \u00e0 l’heure. <\/p>

    Mais si vous examinez ensuite cet aspect : d’accord, comment voulez-vous faire les choses ? Celles que vous voulez accomplir dans votre carri\u00e8re. Et est-ce possible au sein de cette entreprise ? <\/p>

    Si quelqu’un dit : oui, je voudrais en fait assumer plus de capacit\u00e9s de direction demain. Au sein de votre entreprise de trois personnes. Je suis d\u00e9sol\u00e9, cher Peter, mais voici le cadre dans lequel nous travaillons. Nous sommes une entreprise de trois personnes. Et il ne semble pas, pour l’instant, que nous allons passer \u00e0 300 demain. En un an. Je ne vais donc pas pouvoir vous offrir cette opportunit\u00e9. <\/p>

    Revenons un instant au cadre. \u00c0 l’int\u00e9rieur de ce cadre : vous voulez plus de d\u00e9fis. Comment pouvez-vous, dans ce cadre, avoir plus de d\u00e9fis ? Et vous revenez \u00e0 chaque fois au dialogue. <\/p>

    Et parfois, je vois des dirigeants s’y perdre un peu. Ils se disent : oui, mais alors je vais devoir accepter que tout le monde travaille \u00e0 domicile cinq jours sur cinq. Pour l’\u00e9quilibre vie professionnelle-vie priv\u00e9e. <\/p>

    Non. Car vous partez du cadre. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, car cela ne facilite pas toujours les choses, n'est-ce pas ? Vous avez un collaborateur dont vous savez qu'il est parfaitement capable de travailler \u00e0 domicile 4\/5e. Dans ce cadre, c'est tout \u00e0 fait possible. Mais \u00e0 c\u00f4t\u00e9, il y a quelqu'un dont vous vous dites : oui, lui ne peut pas. Et il va le vouloir aussi. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tEt l\u00e0, vous vous dites : oui, mais o\u00f9 est l’\u00e9quit\u00e9 ? Pourquoi lui oui et elle non ? Etc. Et bien s\u00fbr, le collaborateur arrive : et pourquoi pas moi et elle oui ? \t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Oui. Et soudain, vous \u00eates un mauvais dirigeant. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, et il s’agit alors \u00e0 nouveau d’\u00eatre tr\u00e8s honn\u00eate. Dire : regardez, ce qui est important pour moi, c’est que la qualit\u00e9 du travail fourni se situe dans certaines marges. Dans les marges de l’acceptabilit\u00e9. Ce qui est important pour moi, c’est de pouvoir avoir confiance dans le fait que… <\/p>

    Et je ne le remarque pas encore assez chez vous pour le moment. Donc, avant que vous ne puissiez obtenir de ma part quelques jours de t\u00e9l\u00e9travail, je veux que certaines choses soient mises en ordre. Je dois d’abord pouvoir le constater. Car pour moi, il est important de pouvoir vous faire confiance sur ce point. Et de pouvoir vous faire confiance au sens o\u00f9 la qualit\u00e9 et la quantit\u00e9 de travail attendues seront au rendez-vous. Alors, comment allons-nous ensemble… <\/p>

    Vous \u00eates alors \u00e0 nouveau en train de n\u00e9gocier. Comment allez-vous vous y prendre pour me rallier un peu \u00e0 votre projet de travailler \u00e9galement quatre jours sur cinq \u00e0 domicile ? On revient \u00e0 chaque fois au cadre, n’est-ce pas. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Maintenant, quand je pense au leadership, je pense spontan\u00e9ment aux grands chefs d'entreprise visionnaires. Un Elon Musk. Un feu Steve Jobs. Une sorte d'ic\u00f4ne que tout le monde admire et que l'on commence \u00e0 suivre massivement et volontiers. Parce qu'ils sont si inspirants. Est-ce r\u00e9serv\u00e9 aux grandes entreprises ? Ou peut-on aussi le faire en tant que leader \u00e0 petite \u00e9chelle ? \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, il faut bien s\u00fbr se poser la question de savoir dans quelle mesure ce genre d’histoires est m\u00e9diatis\u00e9 pour soutenir l’image de marque globale.<\/p>

    Car vous ne voudriez pas parler \u00e0 la jeune femme qui a \u00e9t\u00e9 licenci\u00e9e par Steve Jobs dans l’ascenseur, en allant \u00e0 son bureau. Parce qu’il lui a demand\u00e9 : et que faites-vous ici dans l’entreprise ? Elle a expliqu\u00e9 en deux phrases ce qu’elle faisait et il a dit : nous n’avons donc pas besoin de vous. <\/p>

    Alors, dans quelle mesure ces histoires sont-elles exag\u00e9r\u00e9es ?<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, en termes de leadership, ce n'est pas vraiment...\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Elon Musk, un homme qui semble dormir deux heures par nuit. Ou trois heures par nuit. Eh bien, s’il vous envoie un SMS \u00e0 quatre heures du matin et qu’il veut que vous r\u00e9pondiez imm\u00e9diatement. Que cela vous plaise ou non. <\/p>

    Donc, je veux m’\u00e9loigner un peu de ce battage m\u00e9diatique, o\u00f9 certaines personnes sont vraiment mises sur un… <\/p>

    Sur un, oui, ce qu’on appelle…<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Mises sur un socle, n'est-ce pas.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Mises sur un socle. Je voulais utiliser le beau mot de pi\u00e9destal. <\/p>

    Mais si les gens sont effectivement plac\u00e9s sur un pi\u00e9destal, oui…<\/p>

    C’est donc une chose. Il faut laisser cela de c\u00f4t\u00e9 un instant. Mais je veux en venir \u00e0 la question sous-jacente. \u00c0 savoir : qu’est-ce qui fait que les gens sont pr\u00eats \u00e0 tout pour vous ? Et c’est une tr\u00e8s… <\/p>

    C’est en soi une tr\u00e8s belle histoire. Une tr\u00e8s belle comparaison avec ce qui se passait il y a dix mille ans. <\/p>

    Que se passait-il il y a dix mille ans ? Nous vivions ensemble dans notre clan, dans notre petit groupe. Et nous nous d\u00e9placions d’un endroit \u00e0 l’autre. Pour chasser et chercher de la nourriture. Et que se passait-il ? Tout le monde prenait soin les uns des autres. Et le chef prenait grand soin du groupe. Et c’est bien s\u00fbr une tout autre histoire. <\/p>

    Si vous comparez cela aux entreprises d’aujourd’hui. O\u00f9 les grands managers sont r\u00e9compens\u00e9s par un bonus, \u00e9ventuellement, en veillant justement \u00e0 ce que l’entreprise reste tr\u00e8s saine financi\u00e8rement. Mais si c’est au d\u00e9triment des personnes qui travaillent sous ses ordres, alors tant pis. C’est \u00e9videmment un autre point de d\u00e9part. <\/p>

    \u00c0 partir de quand obtenez-vous des gens qu’ils soient si loyaux qu’ils veuillent vous suivre ? Si loyaux qu’ils soient pr\u00eats, au sens figur\u00e9, \u00e0 se sacrifier pour vous. C’est quand vous faites de m\u00eame pour eux. Et c’est un point tr\u00e8s important. Le fait de cr\u00e9er une certaine ouverture. De se concerter et de voir : d’accord, quelles sont vos peurs ? Quels sont vos doutes ? Quelles sont vos inqui\u00e9tudes ? Et je vais vous indiquer que je suis pr\u00eat \u00e0 y r\u00e9fl\u00e9chir avec vous. <\/p>

    Cela va faire en sorte que les gens aient beaucoup plus le sentiment : d’accord, je me sens en s\u00e9curit\u00e9 avec toi. Car si je ne peux pas te faire confiance, il y a dix mille ans, alors que je dors pr\u00e8s du feu de camp, et que toi, \u00e0 l’ext\u00e9rieur de notre village, tu montes la garde contre le tigre \u00e0 dents de sabre qui approche… Si je ne peux pas avoir confiance en cela, alors qu’est-ce qu’on fait ? <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Mais est-ce l\u00e0 ce que Bren\u00e9 Brown dit si bien sur la vuln\u00e9rabilit\u00e9 ? En tant que leader, oser aussi se montrer vuln\u00e9rable. S'il y a une mauvaise nouvelle \u00e0 annoncer, admettre simplement que vous aussi, vous trouvez cela difficile. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tOui, comment peut-on r\u00e9ellement cr\u00e9er un environnement s\u00fbr, dans lequel vos collaborateurs se sentent suffisamment en s\u00e9curit\u00e9 pour partager ce qu’ils ont sur le c\u0153ur ? Et pour cela, il faut… \t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Oui, mais pour une raison ou une autre, nous avons tous appris, je ne sais pas comment cela s'est install\u00e9 dans notre soci\u00e9t\u00e9, \u00e0 cacher justement ce genre de choses.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Bien s\u00fbr, oui. Car la fa\u00e7ade est bien plus importante. Alors que, et vous pouvez en \u00eatre certain, les gens percent cette fa\u00e7ade sans erreur. Ils la percent infailliblement. Ils sentent imm\u00e9diatement : hm, il y a quelque chose qui n’est pas dit ici. Et ce sont aussi les r\u00e9sistances dont je veux vous parler dans un instant. <\/p>

    C’est le fait \u2014 et Bren\u00e9 Brown appelle cela du courage \u2014 mais en r\u00e9alit\u00e9, c’est de la vuln\u00e9rabilit\u00e9 intentionnelle. Si vous savez que vous pourriez \u00eatre bless\u00e9 et que vous le faites quand m\u00eame, alors nous appelons cela du courage. Comme un soldat qui sait qu’il peut \u00eatre abattu et qui y va quand m\u00eame. <\/p>

    Le pompier qui sait que le b\u00e2timent peut s’effondrer sur sa t\u00eate, et qui entre quand m\u00eame pour sauver des gens. C’est ce qu’on appelle du courage. <\/p>

    Donc, vous savez que vous pouvez \u00eatre bless\u00e9 et vous le faites quand m\u00eame. Et c’est l\u00e0 que nous nous rencontrons en tant qu’\u00eatres humains. Il n’y a rien de plus puissant que la connexion entre les personnes. Quand c’est sur le plan de : j’ouvre un instant mon c\u0153ur et mon \u00e2me compl\u00e8tement \u00e0 vous. Ce n’est pas de la th\u00e9rapie o\u00f9 l’on se met \u00e0 : oh oui… <\/p>

    Car j’ai d\u00e9j\u00e0 vu cela aussi : des dirigeants qui s’emparent de cette id\u00e9e. Ah, mais c’est bien. Je vais me mettre \u00e0 pleurer un bon coup \u00e0 chaque fois que je dois dire quelque chose. Ou dire vraiment : j’ai pass\u00e9 un week-end tr\u00e8s difficile et \u00e7a va si mal dans mon mariage. Eh bien, on s’en fiche. Vous voyez ? Ce n’est absolument pas important. <\/p>

    Il s’agit du fait que vous osiez dire, en tant que dirigeant : regardez, je suis face \u00e0 une d\u00e9cision difficile. Soit l’entreprise fait faillite, soit nous devons r\u00e9ellement, en ce moment, \u00e9conomiser 120 000 \u20ac de frais. \u00c0 court terme, et je veux dire par l\u00e0 en trois mois. Au lieu de dire : eh bien, j’ai longuement r\u00e9fl\u00e9chi et oui, ce sera tr\u00e8s dur pour vous, mais deux sur quatre doivent partir. Eh bien ! C’est peu de vuln\u00e9rabilit\u00e9. <\/p>

    Si, en revanche, vous pouvez dire : regardez, je ne sais pas comment m’y prendre. Je n’en ai pas dormi de la nuit. Et mon premier… <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, mais il y a eu r\u00e9cemment...

    \nQuel PDG avait agi de la sorte ? Voyons, qui \u00e9tait-ce d\u00e9j\u00e0 ? Il a racont\u00e9 une telle histoire, mais il n'en pensait pas un mot. Et c'\u00e9tait encore dix fois pire, bien s\u00fbr. <\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tMais les gens sentent le manque d’authenticit\u00e9. Cela ne sert donc \u00e0 rien que les gens disent : oh… \n

    Apr\u00e8s un accompagnement, un coaching, une formation ou quoi que ce soit. Ou apr\u00e8s avoir lu un livre. Oh, je vais vite faire \u00e7a maintenant. \t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Je vais utiliser ces petites phrases, oui.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tCe n’est pas quelque chose que l’on fait. C’est quelque chose que l’on ressent, \u00e0 l’int\u00e9rieur. \n\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Et qui l'on est.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Et qui l’on est. Et c’est une tout autre chose. Absolument. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Maintenant, vous avez d\u00e9j\u00e0 dit deux fois, Bart, que vous vouliez dire quelque chose sur la r\u00e9sistance. Je ne sais pas quelle question poser, car je ne sais pas ce que vous voulez en dire. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tNon, il s’agit tr\u00e8s souvent, n’est-ce pas, de quand les gens ne font pas quelque chose…\nCar c’est la premi\u00e8re chose que vous avez demand\u00e9e : oui, imaginez, un collaborateur ne fait pas ce qu’il est cens\u00e9 faire.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t

    Oui, c'est un peu l'essence du sujet.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Ou n’est pas motiv\u00e9. Et n’est pas content, malgr\u00e9 vos tentatives pour qu’il le soit. <\/p>

    \u00c0 quoi cela tient-il ? Eh bien, vous avez en fait… <\/p>

    On pourrait dire que toutes les r\u00e9sistances peuvent \u00eatre regroup\u00e9es en trois endroits diff\u00e9rents. Et il est important, en tant que dirigeant, de le savoir. Parce que vous savez alors aussi que vous devez oser aller sur ce terrain. Et oser avoir cette vuln\u00e9rabilit\u00e9 pour y aller. Dire : oui, regardez, je veux en discuter avec vous. <\/p>

    Et la premi\u00e8re r\u00e9sistance se situe \u00e0 ce niveau. Et elle consiste \u00e0 dire : regardez, je ne comprends pas. Je ne comprends pas. Je ne sais pas. Je manque de connaissances. Pourquoi devons-nous soudainement nous r\u00e9organiser ? Je ne vois aucune raison. Tout se passe bien comme \u00e7a. Il me manque donc un tas d’informations. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Mais cela, vous pouvez le fournir.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Cela, vous pouvez le fournir. Absolument, oui. <\/p>

    Sachez aussi qu’un grand nombre de ce genre d’arguments concerne en fait aussi l’un de ces deux autres points. C’est donc tr\u00e8s souvent mis sur la table par le collaborateur, ou formul\u00e9 de cette mani\u00e8re. Mais en r\u00e9alit\u00e9, cela concerne souvent aussi ceci. Cela va tr\u00e8s loin. Pas seulement les raisons pour lesquelles vous prenez une d\u00e9cision, mais cela concerne aussi : oui, d’accord, voici l’information sous-jacente dont vous ne disposez pas. Certaines informations, bien s\u00fbr, de par votre position, vous n’avez pas \u00e0 les partager. <\/p>

    Supposons qu’en tant que chef d’entreprise vous disiez : eh bien, en ce moment, j’ai d\u00e9j\u00e0 d\u00fb vendre ma propre maison pour…<\/p>

    Si vous estimez que ce n’est pas pertinent pour le collaborateur, d’accord, alors vous ne devez pas le mettre sur la table. Mais il s’agit bien de dire : regardez, voici comment je vois les choses. Voici o\u00f9 nous en sommes. Voici ce que nous devons r\u00e9aliser. Nous avons deux gros clients et cela doit se faire en m\u00eame temps. Et nous n’avons que tant de personnes. Par exemple. Ce genre d’informations, vous devez les donner. <\/p>

    Le deuxi\u00e8me groupe de r\u00e9sistance est en fait : je ne veux pas. Je n’en ai pas envie. Je ne suis pas motiv\u00e9 pour faire cela. Et je ne le veux pas, en fait. Non. Il y a quelque chose en moi qui dit : non. Non. J’ai donc une r\u00e9sistance sur le plan de la volont\u00e9. <\/p>

    Le troisi\u00e8me, un peu le plus dangereux, concerne les tripes, les entrailles. Du genre : je n’ai pas confiance. Ou : je n’ai pas confiance en vous. Je ne suis pas convaincu que vous soyez un bon dirigeant. \u00ab You got what it takes \u00bb, comme on dit en anglais. C’est-\u00e0-dire que vous avez effectivement ce qu’il faut pour me diriger correctement, moi et tous les autres. Dans cette phase, dans cette entreprise, dans ce d\u00e9partement. Ou encore : je n’ai pas confiance dans la casquette que vous portez en ce moment. Car vous n’\u00eates plus que le porte-parole de la direction g\u00e9n\u00e9rale. Et ces gars-l\u00e0 veulent juste, \u00e0 la fin de l’exercice fiscal, empocher leur bonus en r\u00e9duisant rapidement les co\u00fbts. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Et ils ne se soucient pas de nous.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Ils ne se soucient absolument pas de nous. Ce sont des choses qui… <\/p>

    Ceci, \u00e7a va encore. Il faut d\u00e9j\u00e0 creuser pas mal. Mais faire sortir cela sur la table ? Cela n’est possible que si vous entrez r\u00e9ellement en connexion avec les gens. Et donc, l\u00e0 encore, n’est-ce pas, cette part de vuln\u00e9rabilit\u00e9 : d’accord. <\/p>

    Car comment allez-vous faire ? Laissez quelqu’un venir vous dire : je pense que vous, dans cette phase de crise, vous n’\u00eates pas comp\u00e9tent pour nous en sortir. Je n’ai pas confiance en vous en tant que capitaine de notre navire, au milieu de cet ouragan. Je n’ai pas confiance en votre savoir-faire. Combien de dirigeants oseraient \u00eatre ouverts \u00e0 cela ? C’est difficile. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oser y \u00eatre ouvert est une chose. Mais ce qu'il faut en faire ensuite ? \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, en premier lieu, une discussion. D’accord, oh. Eh bien, \u00e7a me touche. Vous pouvez aussi parfaitement partager ce que cela vous fait : \u00e7a me touche. Pouvez-vous me dire pourquoi ? Pourquoi pensez-vous cela ? Quelles choses avez-vous vues chez moi, ou quelles choses manquent, quand vous me regardez, dans ma fa\u00e7on de diriger ? Ce qui vous donne l’impression que je ne pourrais pas vous faire traverser cette crise ? Oui, pour telle raison, telle raison… <\/p>

    Mais au moins, vous avez une discussion. Et vous comprenez aussi ce qui se joue chez l’autre. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Et vous pouvez peut-\u00eatre, un par un, soit corriger ces probl\u00e8mes, soit les expliquer, soit...\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Ou pas non plus. Et c’est aussi cela, oser montrer sa vuln\u00e9rabilit\u00e9. <\/p>

    Dire : oui, regardez, je n’ai pas de r\u00e9ponse \u00e0 cela. Je ne sais pas comment je peux faire. J’aimerais \u00e9norm\u00e9ment aller dire \u00e0 la direction sup\u00e9rieure, en Allemagne ou en Angleterre, que je ne veux licencier personne. Et que je pr\u00e9f\u00e9rerais que la solution vienne du terrain. Mais ils ne veulent pas. Donc, je suis moi-m\u00eame coinc\u00e9. Je ne sais pas trop comment m’y prendre. Je ressens actuellement un conflit important en moi. Mais bon, je n’ai jamais v\u00e9cu cela non plus. Je ne sais m\u00eame pas s’il y a une bonne fa\u00e7on de faire. Donc, je n’ai pas non plus de r\u00e9ponse \u00e0 vos dol\u00e9ances. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Peut-\u00eatre de cette mani\u00e8re recevrez-vous de l'aide alors.\n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Oui, et si quelqu’un met ainsi son \u00e2me un peu \u00e0 nu, en disant : mais pouvons-nous nous rejoindre ? Ce serait alors la deuxi\u00e8me \u00e9tape. <\/p>

    Donc, premi\u00e8re \u00e9tape : connexion.<\/p>

    Deuxi\u00e8me \u00e9tape, on pourrait dire : d’accord, nous voulons aller vers l’engagement. Pour voir : oui, dans cette p\u00e9riode difficile, o\u00f9 rien n’est certain… <\/p>

    Car c’est le cadre de d\u00e9part. Dans cette p\u00e9riode difficile, o\u00f9 rien n’est certain, oui, vous sentez-vous pr\u00eat \u00e0 \u00eatre dirig\u00e9 par moi ? Tout en me donnant r\u00e9guli\u00e8rement du feedback sur la mani\u00e8re dont vous percevez les choses ? Et sur le fait que je perde de plus en plus votre confiance, ou que vous puissiez au contraire gagner un peu plus en confiance ? De quoi avez-vous besoin pour avoir confiance ? \u00cates-vous pr\u00eat \u00e0 rester \u00e0 bord pour la crise dans laquelle nous entrons, la temp\u00eate vers laquelle nous naviguons droit devant ? Avec moi \u00e0 la barre. Vous sentez-vous pr\u00eat ? Car c’est bien le cadre auquel nous sommes confront\u00e9s. <\/p>

    Et l\u00e0 aussi, il peut arriver que vous disiez : oui, je n’y peux rien non plus. Je suis terriblement d\u00e9sol\u00e9, mais il n’y a rien \u00e0 faire. <\/p>

    Regardez une entreprise comme Nokia, qui \u00e9tait \u00e0 un moment donn\u00e9 le leader mondial des t\u00e9l\u00e9phones mobiles. Et qui s’est effondr\u00e9e au moment de l’arriv\u00e9e des smartphones. <\/p>

    Oui, le march\u00e9 a chang\u00e9, les gars. On n’y peut rien. C’est le cadre. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    Oui, \u00e0 moins qu'ils n'aient eu une culture plus ouverte, bien s\u00fbr. Et qu'ils y aient r\u00e9fl\u00e9chi \u00e0 l'avance. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t

    Cela aurait \u00e9t\u00e9 possible.<\/p>

    Maintenant, il est facile de raisonner apr\u00e8s coup. C’est vrai. Cela ne tenait pas seulement au leadership. Mais ce sont ces choses qui font que les sujets sont discut\u00e9s de mani\u00e8re beaucoup plus ouverte. Les gens donnent leur engagement. C’est aussi beaucoup plus profond. Si vous \u00eates d’abord entr\u00e9 en connexion avec eux, vous pouvez ensuite aller vers un engagement. Car cet engagement vient alors r\u00e9ellement d’eux. <\/p>

    Et on ne peut obtenir d’engagement que si les trois r\u00e9sistances ont \u00e9t\u00e9, une \u00e0 une, surmont\u00e9es. C’est donc l\u00e0 toute la beaut\u00e9 de la chose. <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

    \n\t\t\t\t\t

    D'accord Bart. Merci pour cette vision du leadership. \n\n<\/h3>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
    \n\t\t\t\t\t\t\t\t\tAvec grand plaisir, merci pour l’invitation.\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Il existe des milliers de livres sur le leadership. Et pourtant, de nouveaux semblent appara\u00eetre sans cesse. Comment cela se fait-il ? Qu’est-ce qui rend le leadership si difficile ? Kevin Van der Straeten d’Eventplanner pose la question \u00e0 l’expert en leadership Bart Provost. La vid\u00e9o en 5 points cl\u00e9s En tant que dirigeant, tenez […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":2903,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[36],"tags":[],"class_list":["post-2902","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-non-classe"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2902","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=2902"}],"version-history":[{"count":2,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2902\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":2905,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/2902\/revisions\/2905"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media\/2903"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=2902"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=2902"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/braintrain.be\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=2902"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}